Mluvit zespodu – ale pevně
Ve firmách se často předpokládá, že změny přicházejí shora. Že k posunu je třeba rozhodovací pravomoci, kompetencí a mandátu. Jenže praxe ukazuje i jiný směr: změna může vzniknout i tam, kde formálně žádné rozhodovací pravomoci nejsou – pokud člověk umí přesně formulovat, co vidí, a proč to považuje za důležité.
Rozhodující není pozice, ale forma. Ne jestli mám právo rozhodnout, ale jestli umím podat. A právě v tom se láme rozdíl mezi návrhem, který projde, a tím, který zůstane bez odpovědi.
V mnoha organizacích se změna zpomaluje nikoli nedostatkem nápadů, ale tím, že se nápady ztrácejí cestou. Řadový zaměstnanec něco zahlédne, tuší problém, najde možnost zlepšení – ale buď se neozve vůbec, nebo je jeho sdělení nesrozumitelné, nebo nedoputuje. A čím více mezi ním a vedením stojí úrovní, tím méně se zachová původní význam.
Tento typ ztráty se děje bez zlého úmyslu. Jednotlivé stupně přidávají k návrhu vlastní jazyk, vlastní důraz, někdy i vlastní filtr. A tak se ze srozumitelného „něco nefunguje a mohlo by to jít lépe“ stane obecná fráze – nebo úplně jiný požadavek.
Změna ale nevzniká z formálních žádostí. Vzniká z toho, že se někdo ozve včas – a jasně. Jeden z mých kolegů kdysi při implementaci softwaru pracoval s principem tzv. „světlonoši“. Vedle projektových manažerů zapojil do testování i řadové zaměstnance – právě ty, kteří s novým řešením budou denně pracovat. Právě od nich přicházely dotazy, které zněly banálně, ale mířily k jádru. Neptali se na program. Ptali se na život: co dělat, když dojde zboží, kdo řeší změnu směny, kam se obrátit, když selže pokladna.
Tato úroveň dotazu ukazuje, jak důležité je být v kontaktu s tím, kdo systém používá. Vedení může chtít optimalizaci, ale optimalizace selže, pokud se nedomyslí běžné denní situace. A právě ty bývají nejčastěji vidět zezdola.
V jedné firmě šlo o zdánlivě malý problém – vystavování opakujících se faktur. Tým trávil dlouhé hodiny manuálním vyplňováním, přestože software umožňoval dávkové vystavení. Nikdo tento postup nezpochybňoval, protože nikdo nezformuloval, že je to problém. A vedení nemělo jak poznat, že by se věci daly dělat jinak. Teprve přímý kontakt s pracovníky účtárny přinesl jednoduchou změnu – která původně vypadala jako potřeba nového systému.
To, co rozhoduje, není technické řešení, ale to, jestli se o problému ví. A vědět se o něm začne teprve tehdy, když ho někdo vysloví. Nemusí znát odpověď. Stačí, že umí pojmenovat otázku.
Přijetí takového podnětu ale závisí na formě. Pokud návrh zní jako obvinění, obvykle se odmítne. Pokud zní jako stížnost, nikdo se ho nechytí. Ale pokud je v něm jednoduché sdělení: „Vidím problém, má to dopad, a zvažuju, jestli by to nešlo jinak“, vzniká prostor. Ne pro řešení. Pro rozhovor.
Přestože komunikace zezdola není zatížena odpovědností, je zatížena rizikem. Někdo musí první promluvit. Někdo musí unést, že návrh nemusí být přijat. A někdo musí snést i to, že ho ostatní neposlouchají. Právě proto je forma rozhodující. Čím více je návrh veden přesným jazykem, klidným tónem a konkrétním pozorováním, tím větší je šance, že projde – i když nepřichází z vrcholu.
Změnu nemusí iniciovat ten, kdo má rozhodovací právo. Může ji zahájit ten, kdo je blízko věci, kdo ji zná zevnitř – a kdo umí říct, co vidí. Kvalita návrhu nestojí na síle hlasu, ale na schopnosti formulovat.
Pokud má organizace zachytit skutečné problémy, musí mít prostor pro sdělení, která nepřicházejí z vrcholu. A lidé musí mít jazyk, kterým mohou mluvit – aniž by museli křičet.
