Změna ve firmě se neprosazuje tabulkou
Ve chvíli, kdy firma rozhodne o změně, bývá první reakcí snaha vytvořit plán. Harmonogram kroků, odpovědnosti, výstupy. Čím přesnější, tím lépe. Jenže právě v tomto okamžiku se ukazuje zásadní omyl: plán sám o sobě nezaručuje, že změna proběhne. Ve skutečnosti rozhoduje něco jiného – co lidé skutečně slyší, pochopí a přijmou za své.
Organizační změna není sledem kroků. Je sdělením. A každé sdělení prochází vztahem. I nejlepší plán selže, pokud není slyšen. A co se skutečně slyší, určuje mnohem víc tón, důvěra a zprostředkování, než samotný obsah.
Ve firemní praxi se často předpokládá, že pokud lidem sdělíme záměr, informace se rozšíří samy. Že když něco zazní na poradě, „už to všichni vědí“. Jenže vědět neznamená rozumět. A rozumět neznamená nést.
Každá informace prochází systémem vztahů. A pokud nejsou vyjasněny, kdo má s informací pracovat, kdo ji má předat dál, kdo za ni nese odpovědnost, vzniká tichá pošta. Někdo informaci slyšel, ale netušil, že je určena právě jemu. Jiný ji zachytil, ale nevěděl, co s ní dělat. Třetí ji přijal, ale nedostal prostor ji poslat dál.
Typickým příkladem může být projekt rozšíření softwaru, který se zadrhne nikoli na technickém problému, ale na nejasnosti, komu informace patří. V jedné firmě byla účetní zahrnuta do okruhu sdělení, ale nevěděla, že má na základě těchto informací jednat. Považovala je za podnět, ne za úkol. Když pak došlo k výtce ze strany dodavatele, situace eskalovala.
V pozadí nebyl odpor. Nebyla tam ani neochota. Byl tam rozpad vztahu mezi sdělením a odpovědností. A tím pádem také rozpad koordinace.
Důvěra v plán často vede k přecenění formy. Ale organizační realita nefunguje podle řádků v tabulce. Funguje podle toho, kdo komu věří, kdo koho vnímá jako autoritu, kdo v dané chvíli nese zodpovědnost za šíření sdělení. Bez této sítě nemá žádný plán, jakkoliv přesný, pevnou půdu.
V druhém případu se totéž odehrálo na rovině ujištění. Zadání znělo jasně, všichni souhlasili, projekt pokračoval. Ale ve chvíli, kdy se měla změna realizovat, klíčová osoba – externí účetní – odmítla výsledek. Nikoli kvůli obsahu, ale kvůli tomu, že nebyla dříve zapojena. Měla možnost změnu odmítnout, a udělala to. A nikdo další ji nedokázal nahradit.
Podobné situace jsou časté. Lidé odpovídají na to, jak byli zapojeni – ne na to, co jim bylo řečeno. Pokud byla komunikace jednostranná, forma účasti slabá a role nevyjasněné, může být výstup kvalitní, ale bude bez opory v týmu.
V metodice změnové komunikace je proto klíčové nejen „co“ a „kdy“, ale především „s kým“. S kým mluvit, kdy mluvit, v jaké formě, s jakým účelem. Bez této mapy se sdělení ztrácí, i když bylo proneseno.
Zásadní rozdíl spočívá v tom, že plán mluví o krocích. Komunikační rámec mluví o vztazích. A právě ty rozhodují, zda změna najde oporu, nebo bude zablokována, často i bez otevřeného odporu.
Změna, která se opírá jen o plán, selhává na vztahu. Tabulka nestačí. Nestačí, aby bylo něco řečeno. Musí být jasné, kdo to má slyšet, proč to má slyšet právě on a co s tím má udělat.
V organizační realitě je slyšeno jen to, čemu je dána důvěra. A důvěru neurčuje harmonogram, ale forma vztahu. Právě v ní se rozhoduje, zda plán bude naplněn – nebo zůstane jen zápisem, kterému nikdo nevěnoval pozornost.
